Firmy obecne w Polsce mierzą się z koniecznością rywalizacji o talenty i rekrutacji kompetencji koniecznych do rozwoju biznesu. Na rynku kandydata priorytetem w tym zakresie staje się zarówno zdobycie najlepszych, ale też zatrzymanie ich w strukturach. Dobrowolne odejścia są najczęstsze wśród pracowników sprzedaży, informatyków oraz inżynierów.

O dobrowolnej rotacji, czyli tzw. zjawisku attrition, mówimy, gdy pracownicy odchodzą z organizacji wskutek indywidualnych decyzji, trudnych do przewidzenia z perspektywy pracodawcy.

Badania Antal wskazują, że średnio organizacje notują wskaźnik rotacji dobrowolnej na poziomie 10,8 procent.  „Efektem drenażu kompetencji w firmie jest spadek efektywności i produktywności, ale także zachwianie współpracy w zespołach i atmosfery zatrudnienia” – mówi Artur Skiba, prezes Antal – „Spośród aktualnych wyzwań pracodawców, które można określić mianem 3xZ: zdobądź, zapłać, zatrzymaj, ten ostatni element wydaje się być póki co najtrudniejszy w realizacji”.

Duzi mają gorzej

Wyzwanie rośnie wraz z liczebnością firmy. Według badania Antal, spośród organizacji zatrudniających ponad 1000 pracowników, co czwarta doświadczyła w minionym roku attrition na poziomie ponad 20%. Sytuacja odwrotna ma miejsce w małych organizacjach, w których pracuje do 50 osób. Niskim poziomem dobrowolnej rotacji, do 5%, wykazuje się co druga taka firma. „Z obserwacji Antal jasno wynika, że im większa struktura, tym trudniej o właściwe monitorowanie postaw pracowniczych, trudniejsza jest też komunikacja na linii zarząd – pracownicy. Dlatego im większa firma, tym bardziej konieczne staje się stosowanie ustrukturyzowanych form przeciwdziałania rosnącemu poziomowi dobrowolnej rotacji” – komentuje Agnieszka Wójcik, menedżer Antal Market Research.

Pracodawcy cierpią najbardziej tracąc doświadczonych pracowników, którzy wypracowywali znakomite wyniki i mieli duży wpływ tak na produktywność, jak i na stabilność kultury organizacyjnej. Jednak nawet utrata pracownika z krótkim stażem (mniej niż 12 miesięcy) wiąże się z kosztami, ponieważ taka osoba nigdy nie zdołała osiągnąć pełnej efektywności i „zwrócić kosztów” poniesionych przez pracodawcę w toku rekrutacji i szkoleń.

W świetle tych danych coraz ważniejsza staje się wiedza na temat satysfakcji pracowników, a także wizerunku organizacji w oczach potencjalnych kandydatów. Analiza odejść z perspektywy specjalizacji pracowników pokazuje, że najczęściej porzucają pracodawców eksperci z obszarów sprzedaży, IT i inżynierii.

Zapłać a zatrzymasz? Niekoniecznie

Co motywuje specjalistów i menedżerów do tego radykalnego kroku? Głównym czynnikiem jest otrzymanie bardziej atrakcyjnej finansowo oferty (71%). Na drugim miejscu (50%) uplasowała się ogólna chęć rozwoju. Rzadko kiedy są to jedna wyłączne powody odejścia. Na ostateczną decyzję pracownika w znacznej mierze wpływają konkretne aspekty miękkie.

 

Wyłączając wyższą płacę i chęć rozwoju, najczęściej powtarzające się czynniki według branż to:

Bankowość i ubezpieczenia: brak work – life balance;

Budownictwo i energetyka: złe zarządzanie w organizacji, problemy z komunikacją z przełożonymi;

Consulting i kancelarie prawne: złe zarządzanie w organizacji;

FMCG i handel detaliczny: stres w pracy;

IT i telekomunikacja: monotonia obecnej pracy;

Farmacja i sprzęt medyczny: stres w pracy, problemy z komunikacją z przełożonymi;

SSC / BPO: brak work – life balance, monotonia obecnej pracy, problemy z komunikacją z przełożonymi.

Kwestie miękkie często leżą u podłoża decyzji o rozważeniu zmiany pracy i nie należy ich lekceważyć, tym bardziej, że pracodawcy mogą wybierać z szerokiego spektrum narzędzi umożliwiających zarządzanie tymi czynnikami. Obecnie najczęstszym sposobem przeciwdziałania odpływowi pracowników są podwyżki (stosuje je 59% firm) oraz szkolenia (49%). Nieco mniej popularne są badania satysfakcji, usprawnianie komunikacji wewnętrznej, dodatkowe benefity lub bonusy. Metod nie brakuje, brakuje natomiast…szerszego zamysłu.

„Wyniki badania w tym zakresie wskazują, że większość organizacji wykorzystuje jedynie jedno lub dwa narzędzia zatrzymywania pracowników w strukturach” – tłumaczy Małgorzata Pukropek z Antal HR Consulting. „Oczywiście lepiej jest robić cokolwiek, niż nie robić nic, jednak najlepsze efekty daje kompleksowe, zintegrowane podejście, zakładające stosowanie różnorodnych metod w ramach odpowiednio dobranej strategii” – dodaje.