Na rynku istnieje duża różnorodność narzędzi oceny pracowników. Pośród nich jednym z najciekawszych są procesy Assessment Center oraz Development Center, które umożliwiają zebranie w wystandaryzowanych warunkach informacji o umiejętnościach i postawach uczestników. Choć czasochłonne i kosztowne, stanowią wiarygodną metodę identyfikowania mocnych i słabych stron kandydatów i pracowników, w sprawach istotnych dla ich przyszłej pracy. W konsekwencji, pozwalają unikać długofalowych efektów błędnych decyzji personalnych podjętych na podstawie mniej trafnych metod, polegających np. jedynie na wywiadzie bądź wykorzystaniu kwestionariusza.

Katarzyna Majewska, BIGRAM

Metoda Assessment Center (AC)/Development Center (DC) wykorzystywana jest w wielu procesach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmie. Do najczęstszych przykładów należą: selekcja i rekrutacja pracowników (zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna), audyt personalny (jako punkt wyjścia do opracowania profili kompetencyjnych oraz określenia aktualnego poziomu kompetencji), działania rozwojowe (w badaniu potrzeb szkoleniowych, planowaniu sukcesji) oraz doradztwo i planowanie kariery.

Pozwala też na zebranie w wystandaryzowanych warunkach informacji o umiejętnościach i postawach jego uczestników. Jest to metoda wielowymiarowa, a na jej obiektywizm wpływa wiele czynników, m.in. różnorodność kryteriów i narzędzi, mnogość ocen oraz lista obserwatorów. Choć narzędzie nie jest idealne, to stanowi najbardziej skuteczną metodę trafnego przewidywania dopasowania osoby do przyszłego stanowiska pracy.

Należy pamiętać, że jakkolwiek AC/DC jest bardzo ważnym elementem oceny efektywności, przydatności, potencjału kandydata, to ostateczną decyzję o zaakceptowaniu kandydata podejmuje firma.

Szczegółowe podejście

W trakcie sesji Assessment/Development Center stosowane są różnorodne zadania, czyli tzw. symulacje. Zadania te nie służą sprawdzeniu wiedzy, specjalistycznych kwalifikacji kandydatów. Natomiast bardzo ważne jest, aby dawały możliwość zdiagnozowania wymaganych kompetencji: umiejętności, cech osobowych oraz postaw.

Warto podkreślić, że kandydaci bardziej identyfikują się z zadaniami, jeśli są one umieszczone w kontekście ich pracy/branży. Natomiast zadania stosowane podczas AC/DC nie zawsze są identyczne z zadaniami kandydata pełnionymi podczas pracy. Zadania te stanowią pretekst do ujawnienia sposobu działania kandydata. Szczególnie podczas DC, gdzie badamy jego potencjał.

Obecnie, wraz z rozwojem sieci internetowej, wykorzystywana jest metoda tzw. e-Assessment/Development Center, która przybiera formę interaktywną.  Ma ona jednak duże ograniczenia w stosunku do metody tradycyjnej.

Podczas AC/DC stosowane są również inne metody, tj. wywiad, testy umiejętności, kwestionariusze osobowości. Obecnie odchodzi się jednak od takiego podejścia. Wspomniane metody są używane  albo na różnych etapach procesu decyzji o przydatności zawodowej, albo zamiennie: testy, wywiad, kwestionariusz zamiast AC/DC.

Trafić w punkt

Proces AC/DC nie ogranicza się do przeprowadzenia tzw. sesji, która na ogół trwa cały dzień. Inicjuje go decyzja o jego rozpoczęciu, która wpisana jest na ogół w cele strategiczne firmy. Ważnym etapem jest komunikacja procesu, jego celu i efektów, czyli dalszych działań po zakończeniu tego procesu. Bardzo ważne w utrzymaniu wiarygodności procesu AC/DC jest zachowanie przez firmę spójności z pierwotnym komunikatem celu i jego rzeczywistym spełnieniem po zakończeniu AC/DC.

Kluczowym momentem procesu AC/DC jest dobór kompetencji – ich spójność z wymaganiami na danym stanowisku, precyzja określenia definicji oraz wskaźników behawioralnych – są one podstawą trafności procesu.

Duże znaczenie, co bywa niedoceniane, ma też doświadczenie asesorów. Ich wiedza, znajomość metody, ale także dojrzałość – poczucie odpowiedzialności za decyzję/ocenę kandydatów  -pozwalają na zachowanie obiektywizmu przy ocenie kompetencji, co również wpływa na ogólną trafność metody.

Wiarygodność procesu AC/DC zależy też od akceptacji ośrodka przez uczestników. Ludzie na ogół pozytywnie odbierają ośrodki oceny i rozwoju, kiedy są one dobrze przeprowadzone, wolą je od testów. Osoby, które otrzymały szczegółową informację zwrotną, bardziej pozytywnie oceniają AC/DC. Dlatego w czasie przeprowadzania zajęć w ośrodkach rozwoju szczególnie wiele uwagi należy poświęcić udzielaniu informacji zwrotnych i planowaniu rozwoju. Element rozwojowy powinien być maksymalnie rozbudowany, aby każdy uczestnik miał przeświadczenie, że udział w zadaniach ośrodka coś mu dał – choćby lepsze zrozumienie siebie samego i planu dalszego rozwoju.

Należy odróżnić trafność ośrodka jako miernika kompetencji (która jest bardzo wysoka) od trafności ośrodka jako prognostyka sukcesu.

Zasadniczą kwestią jest to, by kompetencje diagnozowane podczas AC/DC okazały się rzeczywiście tymi kluczowymi dla efektywności pracy oraz żeby były spójne z ocenami okresowymi obowiązującymi w firmie. Jeśli nie będzie tej spójności, może się zdarzyć, że powstaną różnice w zachowaniu kandydata (tym samym jego ocenie) podczas procesu AC/DC a jego zachowaniem i oceną pracy w firmie. Wynika to z podstawowych uwarunkowań – każdy ma swoje potrzeby i wartości, ale realizuje je w określonym kontekście – w organizacji podczas codziennej pracy. Zastosuję się do realnie stawianych, a nie deklarowanych przez firmę wymagań, jeśli będą one spójne z wymaganiami/kompetencjami AC/DC, wówczas trafność prognostyczna procesu AC/DC będzie wysoka. Jeśli kompetencje badane podczas AC/DC okażą się różne od tych rzeczywiście wymaganych w organizacji – ta trafność będzie mniejsza.

W zależności od tego, co przyjmiemy za kryterium oceny pracy osoby, która uczestniczyła w Assessment/Development Center, współczynniki trafności mogą się wahać. Najwyższe uzyskujemy wówczas, gdy globalny wynik AC/DC zestawiamy z takim kryterium, które wskazuje na ogólny poziom skuteczności osoby w danej roli czy na danym stanowisku. Takim kryterium może być awans lub znaczący wzrost wynagrodzenia.

Korzyści AC/DC

Procesy AC i DC są bardzo czasochłonne i kosztowne, mimo to są opłacalne. Polscy przedsiębiorcy rozumieją, że mniejszym kosztem jest zrealizowanie AC/DC w porównaniu z długofalowymi efektami błędnych decyzji personalnych podjętych na podstawie mniej trafnych metod, polegających np. jedynie na wywiadzie bądź wykorzystaniu kwestionariusza. AC/DC jest bowiem bardzo wiarygodną metodą identyfikowania mocnych i słabych stron ludzi w sprawach istotnych dla ich przyszłej pracy.

Różnice w zastosowaniu ośrodków AC i DC

Zasadniczo Assessment i Development Center nie różnią się pod względem metodologicznym. Różnica polega głównie na celu procesu. Assessment Center służy głównie selekcji, a Development Center – rozwojowi.

asses

 

Katarzyna Majewska
BIGRAM