Przepraszam Panie Twain za parafrazowanie, ale pogłoski o śmierci wskaźników wydajności są nie tylko mocno przesadzone, ale nawet zupełnie nietrafione. Zwróciłam ostatnio uwagę na kilka publikacji poświęconych zarządzaniu wydajnością (PM – Performance Management), w tym wywiad wideo z cyklu Firing Line with Bill Kutik, w którym gościem był Josh Bersin, dyrektor Bersin by Deloitte, oraz na tekstową odpowiedź napisaną na blogu przez Stevena Hunta z SAP, który pomaga przedsiębiorstwom wykorzystywać technologię cloud do wspierania strategicznych procesów HCM (Human Capital Management), w tym również PM. Wzięłam również udział w bardzo ciekawej sesji prowadzonej przez Leslie Apony podczas tegorocznej konferencji SAPPHIRE NOW i doszłam do kilku wniosków. Oto pierwszy z kilku wpisów blogowych koncentrujących się na uproszczeniu uznawanego za skomplikowany procesu wyciągania z pracowników tego, co najlepsze, które bazują na moich rozmowach z Huntem i Apony.

Zrozumieć wskaźniki – efekt kaskadowy

Zdaniem Leslie Apony, menedżer odpowiedzialnej za Customer Value and Adoption w SAP/SuccessFactors, wiele organizacji eliminuje wskaźniki wydajności, nie rozumiejąc kaskadowych implikacji. „Nie chodzi wyłącznie o wynagrodzenie za wydajność. Przedsiębiorstwa, które rezygnują ze wskaźników, nagle nie wiedzą jak obsługiwać programy sukcesji, wynagrodzeń czy rozwoju” – mówi Apony. „Na wskaźniki trzeba patrzeć w kontekście zintegrowanego podejścia do zarządzania wydajnością” – dodaje.

Zdaniem Apony, wskaźniki wpływają na każdą decyzję związaną z talentami, począwszy od wewnętrznej rekrutacji, aż po redukcję i reorganizację. Bez nich HR nie jest w stanie dostarczyć opartego na faktach zarządzania danymi o wydajności, które wspiera podejmowanie strategicznych decyzji związanych z zatrudnianiem nowych pracowników, a także planowania kariery obecnych pracowników.

„Przejrzystość jest potrzebna, żeby nie stracić najbardziej wydajnych pracowników, a także, żeby określić cele i miary dla nowo zatrudnionych – dzięki czemu będą rozumieć, w jaki sposób są oceniani” – uważa Apony.

Rozdzielenie wskaźników wydajności i wypłat za wydajność oraz wynagradzania może być wyzwaniem. Według Apony, trzy organizacje, z którymi współpracowała i które zdecydowały się wyeliminować wskaźniki wydajności z ocen okresowych, ostatecznie przywróciły je na potrzeby wynagradzania. „Nadal wykorzystują wskaźniki, ale teraz to wskaźniki wynagrodzeń”.

Efektywny proces zarządzania wydajnością

Wiele organizacji odchodzi od tradycyjnych rocznych ocen pracowników. Nie oznacza to jednak wyeliminowania wskaźników. Steve Hunt, wiceprezes odpowiedzialny za Customer Value w SAP/SuccessFactors, uważa, że efektywne zarządzanie wydajnością koncentruje się na coachingu i kalibracji, odsuwając wskaźniki od faktycznego procesu ustalania celów z pracownikami, i przenosi je do procesów kalibracji pozwalających na identyfikowanie i inwestowanie w najlepszych pracowników. Firmy wykorzystują technologię do wspierania dyskusji pomiędzy menedżerami a pracownikami – na co dzień, w cyklu tygodniowym, miesięcznym czy w dowolnym innym okresie, który jest optymalny dla danej organizacji. Takie podejście oznacza również, że menedżerowie faktycznie zarządzają pracownikami, angażując się w ciągłe konwersacje dotyczące ustalania celów.

Daje to szczególne efekty zwłaszcza w przypadku millennialsów oraz innych specjalistów na wczesnych etapach kariery, którzy według badania Oxford Economics, oczekują natychmiastowego, ciągłego feedbacku. Zdaniem Hunta, kalibracja w relacjach menedżer-menedżer  to także ważny element ogólnego procesu koncentrującego się na talentach.

„Historycznie, proszenie menedżerów, żeby samodzielnie oceniali pracowników nie ma sensu” – mówi Hunt. „Potrzebują porównania w kontekście innych pracowników, aby poznać dokładną miarę wydajności. Firmy muszą zwiększyć liczbę bieżących dyskusji w sesjach kalibracyjnych pomiędzy menedżerami i tu właśnie technologia odgrywa kluczową rolę”.

Rola technologii

Tradycyjne metody oceniania wydajności zostały zaprojektowane przed nastaniem ery cyfrowej. Obecnie, w sytuacji kiedy dostępne są technologie PM w chmurze, zdaniem Apony, firmy mogą – i powinny – wykorzystać oferowane przez nie przejrzystość i wsparcie pracy grupowej. Pomyślcie: punktowe bonusy pozwalające nagradzać wyjątkowo wydajnych pracowników w ciągu roku – zgłaszane przez współpracowników lub menedżerów.

Zarządzanie talentami stało się nauką, w której każdy proces jest połączony z innymi, od rekrutacji i pierwszych szkoleń, po dalszą edukację, rozwój kariery i planowanie sukcesji. Wyposażeni w odpowiednie informacje, menedżerowie będą zarządzać bardziej efektywnie, a pracownicy będą w stanie samodzielnie administrować swoimi działaniami.

Tekst został oryginalnie opublikowany na http://www.forbes.com/sites/sap/2015/07/16/hidden-problems-behind-eliminating-employee-performance-review-ratings/

Susan Galer
Published B2B writer, thinker, analyst at SAP powering digital age transformation