Kultura przedsiębiorstwa to zarówno podstawowy i trudno osiągalny element decydujący o produktywności pracowników. Kultura wpływa na wszystko: sposób, w jaki organizacja identyfikuje i rozwiązuje problemy biznesowe, podnosi się po upadkach i rozkwita w czasach sukcesu. Służy jako siła kształtująca zachowania pracowników, sposoby myślenia, postawy i motywująca do wysiłku.

W rzeczywistości, Deliotte niedawno wykazał, iż kultura i zaangażowanie to jedne z najważniejszych problemów, z którymi spotykają się przedsiębiorstwa na całym świecie. Badania Deliotte pokazują, że aż 87% firm postrzega kulturę i zaangażowanie jako jedne z największych wyzwań.

Co więcej, choć jest to byt niematerialny, to może mieć wpływ na kondycję finansową przedsiębiorstwa. Jak pokazuje badanie, które niedawno ukończyliśmy z Oxford Ecomomics brak priorytetyzacji problemów pracowników (w tym kultury) bezpośrednio koreluje z niższymi wynikami finansowymi.

Kto stoi na czele zmiany?

Jak zmienić rzecz niematerialną i kto stoi na czele tego procesu?

Zmiana kultury odbywa się, kiedy podejmuje się połączony i świadomy wysiłek do dostosowania strategii do zachowań. Zbyt często czołowi przywódcy zachwalają zmianę – jednak ich codzienne działania, dyskusje, bodźce i otwartość na nowe pomysły pozostają bez zmian. Kiedy zwiększa się presja wracają do „nakazowo-kontrolnych” zachowań. Działania te mogą służyć im również pod względem historycznym, ale ich zmiany kulturowe wracają do punktu wyjścia.

Zbyt często zespół wykonawczy nie posiada elementu, który zachęci tych, którzy rzeczywiście mają kontakt z pracownikami na co dzień, określając cele i nagradzając zachowania tych osób, które znajdują się na pierwszej linii działań. Zmiana kulturowa umiera tam, gdzie ma największe znaczenie – wraz z przywódcami pierwszego i drugiego poziomu.

Oto jak należy przeprowadzić zmianę kulturową od najniższych poziomów struktury przywództwa oraz w jaki sposób powinny być one upoważnione do przeprowadzenia szerszej transformacji:

1. Zbuduj razem coś ekskluzywnego

Aspiracje kulturowe, które mają sens dla jednej firmy, nie muszą być sensowne dla innej. Najważniejsze jest, aby zrozumieć, jaki element powinien napędzać prawdopodobny sukces, a następnie z takiej pozycji zaprojektować go wstecz.

Przykładowo, jeśli tworzysz kulturę skoncentrowaną na aspekcie bezpieczeństwa, w takim przypadku jej zasady powinny odzwierciedlać i budować zaufanie, zwiększenie odpowiedzialności, ciągłe doskonalenie oraz pozytywne świętowanie, aby napędzać odpowiednie zachowania.

Budowanie kultury ekskluzywnej powinno odzwierciedlać również przestrzeń do projektowania, testowania, porażki i eksperymentowania. Powinno ono również nagradzać i promować ducha przedsiębiorczości. Wiąże się to z zaangażowaniem wszystkich poziomów przywództwa w celu określenia rodzajów komunikatów, które są zgodne z pracownikami na danym miejscu.

2. Inspiruj szerokie przekonanie

Jeśli wszystkie poziomy przywództwa mają szansę kształtować kierunek kultury, zwiększa to równocześnie szanse ich wiary w ten aspekt.

Pracownicy podążają za osobą, której ufają – często taką osobą jest ich przełożony – i pytają „Wierzysz w to?”. Całkowita wiara kierownika w zmianę jest kluczem do jej sukcesu.

To, co zostało powiedziane (i to, co nie zostało) decyduje, czy zmiana będzie miała wpływ na szerszą grupę pracowników.

3. Komunikuj element „dlaczego”

Starania wprowadzenia zmian często się nie udają, ponieważ zarówno pracownicy, jak i kierownicy czują, że działania te nie są nagradzane, są niewykonalne lub niepotrzebne.  Dzieje się tak w momencie, kiedy psuje się komunikacja w firmie.

Liderzy często całkiem dobrze radzą sobie z wyjaśnieniem elementów „co” oraz „jak”, jednak całkowicie zapominają o elemencie „dlaczego”. Bez niego pracownicy sami muszą wypracować cel. Wyjaśnienie dlaczego zmiana jest istotna ostatecznie wpływa na zwiększenie liczby zwolenników na niższych poziomach przywództwa.

Komunikacja bez zaangażowania jest jednak bezużyteczna. Aby pokazać jak wygląda zaangażowanie, kadra kierownicza powinna ułożyć ścieżkę dla zmiany z wyraźnymi wskaźnikami sukcesu – który, gdy osiągnięty, powinien być głośno świętowany. Muszą egzekwować powyższe wskaźniki z taką samą starannością, z jaką postąpiliby w przypadku innych kluczowych wskaźników efektywności.

Dzięki kamieniom milowym odnoszącym się do kultury, kierownicy mogą zaznajomić się z tym, jak wygląda i brzmi nowa kultura.  Wyraźna identyfikacja i komunikacja wskaźników kulturowych zapewnia kierownikom miejsce i wsparcie do ponownej konfiguracji zespołów oraz innej realizacji w duchu osiągania kulturowych kamieni milowych.

Motto naszej firmy brzmi „działaj w prosty sposób”, którego celem jest uproszczenie procesów biznesowych dla większej elastyczności, i w efekcie lepszych wyników. Kiedy firma opowiada o prostocie, nasi pracownicy pragną dowiedzieć się, co oznacza to dla naszej strategii, produktów, procesów oraz organizacji. Chcą również wiedzieć, co oznaczają działania w myśl wspomnianej powyżej dewizy i jakie budzą uczucie. Dlatego właśnie stworzyliśmy element „Jak działamy”, który opowiada o kulturze w SAP.

Filary kultury podstawą budowy

Ważnym elementem kampanii jest to fakt, iż została ona stworzona przez pracowników dla pracowników – wykorzystano informacje zwrotne i opinie tysiąca osób z całego świata. Poprzez zaangażowanie dużej grupy kierowników do projektu kultury, doszliśmy do następujących filarów kulturowych:

  • Powiedz jak jest;
  • Nie trać ciekawości;
  • Akceptuj różnicę;
  • Dotrzymuj obietnicy;
  • i Buduj mosty, nie silosy do życia.

Mamy nadzieję, że dzięki zaangażowaniu w początkowy projekt zmiany kulturowej, wszyscy nasi pracownicy mogą zrozumieć i przyjąć jej zasady.

Ludzie nie obawiają się zmiany. Boją się niepewności, utraty kontroli i niezdolności do przystosowania się.

Dział HR może odgrywać wiodącą rolę w kultywowaniu środowiska organizacyjnego, które skutecznie wspiera zmianę, dopasowując ją do celów biznesowych, prowadząc strategie komunikacyjne, oceniając wpływ pracowników i tworząc programy, które pomogą pracownikom zostanie częścią zmiany.

Zmiana może być dla niektórych przerażająca, jednak często to poprawa dla wszystkich – dział HR musi więc zająć kluczową pozycję w tworzeniu zmian kulturowych, które sprawiają, że firma wciąż się rozwija.

David Swanson
Executive Vice President of Human Resources at SAP