Statystyczny student 2015

Statystyczny student zamierza pracować u pierwszego pracodawcy krócej niż 2 lata i oczekuje płacy powyżej 2500 zł brutto, a czasem nawet w okolicach 4000 zł. Ważne są dla niego pozycja i prestiż pracodawcy oraz zatrudnienie na umowę o pracę. Jest gotów okazjonalnie pracować w weekendy i po godzinach. W zamian oczekuje możliwości rozwoju, definiowanej jako dofinansowanie międzynarodowych certyfikatów czy studiów podyplomowych. Typowy przedstawiciel młodego pokolenia chce też mieć gwarancję zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz oczekuje elastycznych warunków pracy. Za swoje największe atuty uznaje proaktywność, umiejętności interpersonalne oraz wykształcenie zdobyte na renomowanej uczelni.

90% ankietowanych w badaniu Motywacje Młodych 2015, zrealizowanym przez BIGRAM, postrzega pracę jako możliwość rozwoju, spełniania pasji. Wybierając pracodawców, studenci szukają firm, które pozwolą im rozwijać zainteresowania, szukają pracodawców, którzy prezentują podobne do nich wartości (widać wzrost świadomości młodych na temat odpowiedzialności i etyki w biznesie). Pozytywnym zaskoczeniem jest również wysoka liczba wskazań na pożądaną pracę, która będzie wpływała pozytywnie na środowisko lub będzie korzystna społecznie (aż co piąty student szuka takiej możliwości u pracodawcy).

Młodzi wkraczający na rynek pracy chcą być częścią czegoś ważnego, chcą zmieniać świat. Jeśli nie przy okazji pracy w firmach, to na własny rachunek, poprzez swoje pomysły i inicjatywy, stąd dynamiczny rozwój zainteresowania start-upami (18% zamierza mieć własny start-up).

Studenci mają wysokie oczekiwania i nie chcą z nich rezygnować. Na pierwszym miejscu stawiają równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Młodzi nie chcą powielać schematu wcześniejszego pokolenia i pracy w nadgodzinach (stąd spadająca popularność korporacji jako pracodawców).

Budowanie w młodym pokoleniu pracowników długoofalowego zaangażowania jest wyzwaniem, bo młodzi szybko się nudzą, cenią swój czas i swoją pracę. Mają wysokie mniemanie o swoim potencjale i pozostają optymistami, jeśli chodzi o rynek pracy i ich szanse.

Jak odpowiadać na oczekiwania młodego pokolenia?

Dynamiczny wzrost organizacji, takich jak Enactus (program międzynarodowy, w ramach którego studenci realizują projekty przedsiębiorcze na rzecz lokalnych społeczności), potwierdza, że młodzi ludzie potrafią szybko się uczyć i podejmować odważne decyzje, widzą problemy i chcą działać. W obliczu wyzwania czują się zmotywowani i pracują efektywniej. Za projektem na igreki musi czekać szybka informacja zwrotna, ocena i nagroda. To nie jest pokolenie, które będzie czekało na „awans-za-dwa-lata”.

  1. Dlatego wprowadźmy system szybkich ocen zwrotnych i nagród uznaniowych. Igreki chcą feedbacków, szybko i po zadaniu, ponieważ chcą się uczyć, ale mają też ograniczone poczucie własnej pewności siebie, problemy w podejmowaniu samodzielnych decyzji. Młodzi są przyzwyczajeni do szybkiej komunikacji (to zasługa czatów i fejsbuków), szybkiego komentowania i dzielenia się informacją. Ocena roczna to dla nich za mało.
  2. Zarządzajmy poprzez wyzwania, nie cele. Przed młodymi stawiajmy problemy, aby samodzielnie, ale przy wsparciu mentora, doszli do rozwiązania. Igreki chcą być potrzebne i wysłuchane, chcą, aby ich pomysły mogły trafić przed zarząd (ponad 50% ankietowanych będzie zmotywowane taką możliwością).
  3. Dobierając narzędzia rozwojowe dla młodych pracowników, wybierajmy angażujące metody, takie jak symulacje czy gry. Igreki lubią rywalizować, dlatego sprawdzi się grywalizacja procesów – zarówno na etapie rekrutacji, jak i późniejszego rozwoju.

    Programy dla talentów w organizacji powinny integrować pokolenia.

  4. Oprzyjmy wdrożenia oraz programy rozwojowe pracowników na systemach mentoringowych. Młodzi mają starszym dużo do zaoferowania (energię, pasję, nowe spojrzenie, kompetencje cyfrowe) i odwrotnie. Odpowiednio skonstruowane systemy mentoringowe otworzą możliwości dotyczące nie tylko szkolenia młodych, ale i przepływu wiedzy, szczególnie w obszarze nowoczesnych technologii i komunikacji w stronę pracowników 50 plus. Tak zwany mentoring odwrócony będzie przynosił wymierne korzyści całej organizacji, wykorzysta potencjał obu pokoleń, w szczególności pozwoli igrekom szybko nadrobić braki praktyczne, na które wskazują pracodawcy.

    Przejście w kierunku zadaniowego czasu pracy, mobilność 

    Kariera w korporacji wymagająca wielu poświęceń nie jest już synonimem sukcesu i najbardziej pożądanym przez młodych rozwiązaniem. Igreki szukają, eksperymentują z różnymi zajęciami, nieraz podejmując się własnej działalności, testują siebie i różnych pracodawców. Stąd też planowany krótki czas pracy u pierwszego pracodawcy. Studenci skłaniają się ku rozwiązaniom, które pozwolą im na pracę projektową, w których będą mogli wykazać się wiedzą ekspercką, a potem ruszyć do kolejnych interesujących projektów.

  5. Dlatego wprowadźmy elastyczny czas pracy, unowocześnijmy biuro i dostosujmy miejsce pracy do pracy projektowej, zespołowej, kreatywnej.
  6. Spłaszczajmy struktury, ograniczajmy liczbę formalnych zebrań, spotkań na rzecz komunikacji elektronicznej.

Takie warunki będą sprzyjały innowacjom, nowym pomysłom i będą pozwalały młodym wykorzystać swoją kreatywność i potencjał.

Pozytywna wizja przyszłości

Skręt w kierunku elastycznego czasu pracy, pracy mobilnej oraz projektowej jest też opisany w optymistycznym scenariuszu ThinkTank na podsumowanie projektu Re-Wizje. W tej wersji różnice pokoleniowe doprowadzą nas do zmian w systemie edukacji oraz zarządzania w organizacjach, tak aby dojść dosytuacji, w której pokolenia uczą się od siebie nawzajem. I tym sposobem zarówno firmy, jak i cała nasza gospodarka osiągną przewagę konkurencyjną, pozyskując unikatowy kombinat cech i kompetencji kilku pokoleń. Aktywizacja pokolenia 50 plus powracającego na rynek pracy oraz systemy wspierające młodych w specjalizacji doprowadzą do spadku bezrobocia w 2025 roku do pięciu procent.

Podsumowując, rekomendowany cel dla HR-u na najbliższe lata – godzić i łączyć pokolenia na rzecz zwiększenia zarówno efektywności kadr, jak i całej organizacji.

Paulina Mazur
Menedżer Działu Rozwoju Talentów i Wizerunku Pracodawcy BIGRAM