W szybko zmieniających się warunkach gospodarczych cykl życia produktu jest coraz krótszy.

Dotyczy to również systemów informatycznych. Coraz częściej kierownik projektu zmuszony jest (i przy ograniczonej dostępności sponsorów) stać na straży już nie tylko realizacji wdrożenia, ale też uzasadnić go biznesowo. Musi bacznie obserwować zmieniający się rynek, by szybko reagować i zapobiegać utracie sensowności projektu.

Aby zagwarantować sukces w implementacji projektu informatycznego, w zależności od stawianych oczekiwań, adaptuje on różnego rodzaju podejścia, często odnoszące się do odmiennych metodyk. Wszystko po to, by  zminimalizować szkodliwe czynniki, które mogą wpłynąć na projekt, uporządkować wszystkie etapy wdrożenia, ale i w pełni wykorzystać walory, jakie niesie dana metodyka. Wielu kierowników projektu nie dziwi zatem fakt, że przy realizacji projektu informatycznego obok PMI pojawiają się elementy z metodyki Agile.

Potrzeba optymalizacji zaangażowania zespołu projektowego wymusza wdrożenie takich procedur, które pozwolą zrealizować projekt przy możliwie minimalnym zakłócaniu bieżącej pracy biznesu.

Nie jest też tajemnicą, że wiele projektów informatycznych kończy się niepowodzeniem z powodu natury ludzkiej. Nadmierny optymizm, wrodzona skłonność do zatajania złych wiadomości może zakłócić prawdziwy obraz rzeczy. Przyjmowane zasady referujące do różnych metodyk mają więc na celu niwelowanie tego typu zjawisk. Obecny project manager, wyposażony w zestaw narzędzi czerpanych z różnych metodyk, musi w inteligentny sposób dobierać podejście niemalże do każdej fazy projektowej, a wszystko po to, aby zwiększyć zaangażowanie zespołu projektowego, umocnić w nim przekonanie, że uczestniczy się w czymś więcej, niż tylko w czynnościach technicznych mających na celu osiągnięcie korzyści finansowych przez właściciela.

Nierozważne definiowane zadań w projekcie może spowodować utratę wiary w sens wdrażanego rozwiązania i w efekcie końcowym spadek zaangażowania członków zespołu projektowego. Nadmierne zaangażowanie w równolegle realizowane tematy, wykonywanie częstych przeglądów statusowych i zmuszanie członków zespołów do raportowania co rusz wyników prac powoduje niepotrzebne napięcia i frustracje. Dlatego ważne jest takie definiowanie zadań, aby przy optymalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich zagwarantować osiągnięcie dobrze zdefiniowanego celu projektowego.

Należy też pamiętać, że niewłaściwie prowadzone wdrożenie może zakończyć się niepowodzeniem nawet w najstaranniej zaplanowanym przedsięwzięciu. Zatem faza przygotowania projektu to nie jest już tylko wybór tej czy innej metodyki projektowej. Jest to raczej wybór przemyślanej strategii i dostosowanie jej do wszystkich okoliczności, jakie mogą się pojawić w projekcie. Równoczesne budowanie zaangażowania w zespole, poparcie managementu i  koncentracja top/down na najważniejszych procesach biznesowych może w każdym aspekcie zmniejszać ryzyko porażki projektu.

Tomasz Dyrda
Senior Project Manager, ROC Polska