Świat jest coraz bardziej złożony. Dotyczy to zarówno życia prywatnego, jak i zmieniającego się dynamicznie środowiska pracy.

Zdanie przypisywane prezydentowi USA Woodrowowi Wilsonowi, chociaż często używane do podkreślenia znaczenia krótkich, ale znaczących przemówień, dobrze oddaje wyzwanie dotyczące ograniczania złożoności:

Przygotowanie 10minutowego przemówienia zabiera mi całe 2 tygodnie; w przypadku półgodzinnego przemówienia potrzebuję tygodnia; gdybym mógł mówić tak długo jak chcę, to nie musiałbym się w ogóle przygotowywać.

Według niedawnego badania Taming organizational complexity — start at the top opublikowanego przez Economist Intelligence Unit, a sponsorowanego przez SAP, kadra menedżerska w dużych firmach na całym świecie poświęca średnio 21% swojego czasu na zarządzanie złożonością, zamiast podejmować bardziej produktywne zadania.

Z badania wynika, że gdyby udało się ten czas skrócić o połowę, tylko w USA, menedżerowie mogliby wykorzystać bardziej produktywnie ponad 8,6 mln godzin tygodniowo – to 45 min dziennie dla każdego menedżera.

Upraszczanie nie jest proste

Zatem pytanie brzmi: jak firmy, a dokładniej HR, mogą poradzić sobie ze złożonością w miejscu pracy, żeby pozyskać, utrzymać i rozwijać najlepsze talenty?

Przede wszystkim upraszczanie wcale nie jest łatwe. HR musi kierować się naczelną zasadą prostoty przy projektowaniu nowych procesów, programów czy produktów. Zawsze należy zadawać sobie pytanie: czy to jest proste? Czy to ma sens? Jeśli trudno coś zrozumieć lub wytłumaczyć innym, prawdopodobnie jest to zbyt złożone.

Oto trzy sposoby na wprowadzenie prostoty do organizacji, które pomogą stworzyć silne przywództwo, a jednocześnie zapewnią sukces każdej firmie.

  1. Przywództwo

Należy ustanowić zasadę przywództwa lub kompetencji, która określi, że prostota jest wartością nadrzędną. Według raportu Economist Intelligence Unit, decyzje menedżerskie dotyczące struktury i procesów, a także zgodne z nimi postępowanie, mają kluczowe znaczenie w ograniczaniu złożoności.

Innymi słowy, jeśli nie ma dobrego przywództwa, wysiłki zmierzające do wprowadzenia prostoty nie przynoszą oczekiwanych efektów.

Metodą na rozwiązanie tego problemu jest bardzo jasne określenie, jakie zachowania i działania są oczekiwane, a także ich ocena pod kątem zgodności z tą zasadą na podstawie ankiet pracowniczych. Należy również uwzględnić odpowiedzialność liderów w procesach zarządzania wydajnością.

Ponadto, trzeba stworzyć program rozwoju przywództwa, który będzie uczył zachowań i działań umożliwiających osiągnięcie prostoty. Warto też rozważyć edukację liderów w zakresie rozpoznawania złożoności i taktyk upraszczania oraz zachęcać ich zespoły do robienia tego samego.

Wreszcie, trzeba nagradzać liderów, których działania cechują się prostotą.

  1. Mentoring

Należy ustanowić sieci mentorów, których zachowania będą traktowane jako modelowe. Na liście takich zachowań można uwzględnić koncentrację na celu, zaufanie, wyeliminowanie przesadnych działań organizacyjnych, a także adresowanie źródłowych przyczyn problemów.

Nauka poprzez obserwowanie mentorów to jeden z najbardziej efektywnych sposobów zachowania informacji i zmiany zachowań. Ponadto, warto stworzyć prostą bazę danych, w której pracownicy będą mogli poszukiwać mentorów, kierując się dostępnością lub zainteresowaniami.

Wreszcie, warto promować i zachęcać do bycia mentorem. Poprzez proces planowania celów i rozwoju należy promować wartości mentora, żeby zachęcać pracowników do ich poszukiwania.

  1. Planowanie sukcesji

To integralny element działań zmierzających do rozwoju przyszłych liderów dla organizacji.

Poszukiwania i rozwój następców poprzez identyfikowanie ludzi dla kluczowych ról, którzy nie są jeszcze gotowi do objęcia stanowiska, a także poprzez inwestowanie czasu w ich przygotowania. Należy przyjąć za cel zatrudnienie pewnego odsetka kandydatów wewnętrznych i zagwarantować, że zespół odpowiedzialny za rekrutację wykorzysta plan sukcesji.

Firmy nie chcą zatrudniać kandydatów wewnętrznych na każde stanowisko, ale wiele organizacji bardzo słabo radzi sobie z wykorzystywaniem i rozwojem zidentyfikowanych następców.

Zmiana nie zawsze jest kluczem

Chociaż często zmiana ma znaczenie dla procesów adaptacyjnych w firmie, to czasem jednak oznacza zwiększenie złożoności.

Specjalista ds. HR zawsze powinien przekonać się wewnętrznie, że zmiana ma sens.

Czy to się sprawdza?

Czy to trzeba zmienić?

Jeśli zmiana jest uzasadniona, jak zaprojektować proces, który będzie zmierzał w kierunku uproszczenia, nawet jeśli będziemy musieli coś poświęcić?

Osiągnięcie prostoty nie jest łatwym zadaniem. Jednak dokładnie opracowany, dobrze przemyślany i skutecznie zrealizowany plan pomoże działowi HR wesprzeć organizację w przechodzeniu od złożoności do prostoty.

Pozostaje zatem życzyć: powodzenia! Tworzenie kultury organizacyjnej, w której centrum znajduje się prostota, nie jest takie łatwe.

Leann Santore
SAP